처리 능력 계획

쉽게 말하면

여기서 재는 값은 속도가 아니라 양이에요. 한 건을 얼마나 빨리 끝내는지가 아니라, 하루에 몇 건까지 끝내고도 사고가 안 나는지예요.

그래서 이 문서는 갑자기 몰릴 때와 방향이 반대예요. 그쪽은 예상 못 한 몰림에 대응하는 이야기고, 여기는 몰림을 내가 만들기 전에 스스로 한도를 정하는 이야기예요.

한계는 네 군데에 따로 있어요

처리 능력을 서버 이야기로만 아는 경우가 많아요. 실제로 먼저 바닥나는 건 대개 서버가 아니라 사람 손이에요.

내 한계를 숫자로 세는 순서

감으로 정하면 항상 후하게 잡혀요. 실제로 한 번 재 보면 대개 예상의 절반이에요. 재는 순서는 이래요.

1. 1한 건에 걸리는 시간을 스톱워치로 재요. 주문 확인부터 송장 붙이기까지 다섯 건만 재서 평균을 내면 충분해요.
2. 2그 일에 하루 몇 분을 쓸 수 있는지 적어요. 하루 여덟 시간이 아니에요. 응대·발주·촬영을 빼고 남는 시간만이에요. 사장님 하루 나누기에서 뽑은 숫자를 그대로 쓰면 돼요.
3. 3나눠요. 쓸 수 있는 분 나누기 한 건당 분. 이게 사람 손 한계예요.
4. 4물건 한계를 봐요. 팔 수 있는 재고에서 안전재고를 뺀 수량을, 다음 입고까지 남은 날로 나눠요. 하루 팔아도 되는 수량이 나와요.
5. 5기계 한계를 확인해요. 결제사와 문자 발송처의 분당 한도, 호스팅의 실행 시간 한도를 문서에서 찾아 적어요. 모르면 몰릴 때 버티나 미리 시험으로 재요.
6. 6네 값 중 가장 작은 값을 골라 오늘의 한계로 적어요. 그리고 그보다 낮은 숫자를 판매 계획에 써요.

이 표에서 배울 게 하나 있어요. 포장 속도를 두 배로 올려도 이 가게의 하루 출고는 16건에서 안 늘어요. 늘려야 하는 건 발주 주기예요. 어디를 고쳐야 하는지가 계산에서 나와요.

한계를 넘기지 않게 막는 장치

숫자를 정해 놓고 주문을 그냥 받으면 계획은 아무 일도 하지 않아요. 한계에 닿으면 파는 것이 저절로 멈추는 장치가 있어야 계획이 지켜져요.

성공이 사고가 되는 경로

한계를 넘긴 날의 피해는 배송 지연 하나로 끝나지 않아요. 순서가 거의 정해져 있어요.

1. 1광고 반응이 좋아서 하루 주문이 세 배로 들어와요. 이 시점까지는 전부 좋은 소식이에요.
2. 2포장이 밀려요. 하루치가 이틀치가 되고, 이틀치가 나흘치가 돼요. 밀린 양은 저절로 줄지 않아요.
3. 3"언제 오나요" 문의가 주문 수만큼 들어와요. 응대 시간이 포장 시간을 또 잡아먹어요. 첫 응답 시간이 여기서 무너져요.
4. 4취소와 환불이 시작돼요. 정당한 요청이라 막을 근거도 없어요.
5. 5첫 손님들이 나쁜 후기를 남겨요. 후기는 광고보다 오래 남아요.
6. 6판매 채널의 평점과 응답률 지표가 떨어져요. 노출이 줄고, 같은 광고비로 들어오는 손님이 줄어요.

여섯 단계 중 되돌리기 쉬운 건 2번까지예요. 5번과 6번은 돈으로 안 풀려요. 그래서 처리 능력 계획은 운영 기술이 아니라 마케팅 결정이에요. 광고를 얼마나 켤지 정하는 자리에 이 숫자가 같이 놓여야 해요.

지금은 계산하지 않아도 되는 때

정직하게 말할게요. 하루 주문이 세 건인 가게에 처리 능력 계획은 필요 없어요. 그 시간에 첫 손님을 한 명 더 만드는 게 백 배 나아요.

넘어가는 신호는 감이 아니라 사건으로 잡아요. 배송이 하루라도 밀린 주가 있었다 · 문의에 반나절 넘게 못 답한 날이 있었다 · 재고가 0인데 주문이 들어왔다. 이 셋 중 하나가 오면 그날 저녁에 한계를 세면 돼요.

남에게 맡길 때 확인하는 것

규모가 커지면 이 계산을 사람에게, 업체에게, 기계에게 나눠 맡기게 돼요. 그때 문서에 나오는 말들이에요. 왼쪽을 오른쪽으로 옮겨 읽을 수 있으면 견적과 계약서가 읽혀요.

Q. 서버를 키우면 처리 능력이 늘어나는 거 아닌가요?

기계 한계만 늘어나요. 하루 출고량은 포장하는 손이 정하고, 판매 가능 수량은 발주 주기가 정해요. 네 군데 중 서버가 가장 좁은 곳일 때만 서버 증설이 답이에요. 대개는 아니에요.

Q. 대기열을 붙이면 더 많이 팔 수 있나요?

아니에요. 대기열은 처리 능력을 늘리지 않고 순서를 지켜 주는 장치예요. 하루 16건짜리 손에 100건을 줄 세우면 마지막 손님은 엿새를 기다려요. 대기열의 값어치는 그 엿새를 손님에게 미리 알려 줄 수 있다는 데 있어요.

Q. 주문을 거절하면 손님을 잃는 거 아닌가요?

마감 안내로 돌아간 손님은 대개 다시 와요. 나흘 기다리다 취소한 손님은 후기를 남기고 안 와요. 어느 쪽 손실이 더 큰지는 후기 한 줄의 수명으로 판단하면 돼요.

Q. 이 계산과 부하 시험은 뭐가 다른가요?

미리 시험은 기계가 몇 명까지 버티는지 재는 일이고, 처리 능력 계획은 그 값과 사람·물건 값을 합쳐 팔 수량을 정하는 일이에요. 재는 사람과 정하는 사람이 달라도 되지만, 정하는 사람은 사장님이어야 해요.

Q. 한계를 늘리는 가장 싼 방법은 뭔가요?

대개 한 건에 걸리는 시간을 줄이는 거예요. 포장 자재를 미리 접어 두기, 자주 나가는 조합을 묶음으로 만들기 같은 것이요. 같은 일을 매주 반복한다면 순서를 문서로 만들어 두면 남에게 넘길 수 있어요. 업무 표준 절차

Q. 한계를 넘겼는데 이미 주문이 들어왔어요. 지금 뭘 먼저 해야 하나요?

출고 순서를 정하고, 밀린 손님 전원에게 먼저 알려요. 미리 알린 지연은 항의가 절반으로 줄어요. 아무 말 없이 며칠 지나면 같은 지연이 환불 요청이 돼요. 알릴 문구는 응대 표준 문구로 하나 만들어 두면 다음에도 써요.